新成員加入團隊一段時間後或許會思考自己是否滿意現在的工作，如果不滿意可能會考慮其他更適合的工作。人才難尋，留才更難。員工流失率越高，公司損失成本愈多。
Step1 P–Provide a Positive Working Environment提供良好工作氛圍
明智的管理者視員工為公司資產，提升工作氣氛才能讓員工有繼續工作的動力。員工會離職的其中一個原因是與上司不合，事實上許多管理者時常忽略自己的行為對下屬帶來的影響。
2009年，Google啟動氧氣計畫(Project Oxygen)，藉由對大多數成功經理人的資料分析，歸納出優秀領導者須具備的特質，調查發現影響績效表現最大的因素其實是主管。比起技術專業，員工更希望主管能給予建設性評價、充分授權以及關心部屬成就。
Step2 R–Recognize, Reward and Reinforce the Right Behavior獎賞重於懲罰
薪水和福利可能是員工求職優先考慮的重點，但是如果員工工作得不到成就，或是上司沒有給予相對的獎勵，那麼員工很可能另尋工作。
舉Rackspace Managed Hosting 全球三大雲端運算中心之一的執行長Graham Weston為例，他將自己的BMW汽車鑰匙交給表現好的員工，讓他們體驗駕駛執行長汽車是什麼感覺，比起對績效不好的員工扣薪，這個體驗或許對員工來說更有意義。
Step3 I–Involve And Engage提升參與度，增加組織凝聚力
員工準時打卡上下班，然而他們真的有心為公司付出嗎？蘋果創辦人賈伯斯曾說：｢許多企業都擁有眾多傑出的人才，但是，最重要的還是凝聚人才的力量。」員工的想法和建議如果能被上司接納，他們或許會更努力工作。
Sony是世界知名製造創新產品的科技公司。為了鼓勵員工在部門間交換意見，Sony每年會舉辦集思發表會，不管是科學家還是工程師都能在會議中展示自己正著手的專案。這樣的模式為公司帶來良好的創新氛圍，也提升員工忠誠度。
Step4 D–Develop Skills and Potential找出工作價值，產生歸屬感
對多數人來說，職涯發展與薪水高低同樣重要。Deloitte是一間會計事務所，多年前曾透過一項問卷得知人才流失的原因大部分是因為缺少歸屬感。調查也 發現員工就算離職，也能在其他公司找到相同工作。因此，Deloitte開發一個內部職涯規劃網絡，提供員工職涯發展與教育訓練課程，為員工創造更多價 值，也藉此讓員工知道公司關心他們。
這個系統不只提供新工作機會，還為員工提供職涯發展的工具，像是自我評估或是寫履歷的技巧。由此可知，一位優秀的員工如果看不到工作未來的發展，他們便不會繼續待在公司。為了不讓員工覺得自己做的是沒有出路的工作，每個職位的發展都該被妥善規劃。
Step5 E–Evaluate and Measure後續評估與測量
持續的評估和改善為PRIDE的最後步驟，評估的主因是為了測量進度以及提升員工滿意度。評估方式包括員工態度、忠誠度、離職率以及參與度。其中離職率是 衡量內部人力資源流動狀況的一個重要指標。不是只靠降低離職率就能留才，而是要留住表現好的人才，也就是降低好員工、提高表現差的員工離職率。
2個方法，凝聚團隊向心力
留住人才最根本的方式應是提升團隊價值，主動帶領團隊達成目標，因為一旦團隊具備了共同願景和向心力，就能有效避免人才流失。
確認組織當前問題
每當團隊成員不負責任或是發生衝突，都該反省發生問題的原因還有改進方法。當團隊矛盾產生時應該要立刻解決，否則只會讓問題惡化，進而加深成員感情鴻溝。
假設Mary和Sally是公司的行銷部成員，他們對新產品的行銷方式有不同的意見。Mary認為網路行銷是不錯的方式，因為網路能提供最新的市場消息，公司必須嘗試網路行銷才能跟上潮流；Sally則選擇電視廣告，因為電視廣告發揮的成效很好。
確認問題後我們可以分析雙方選擇電視和網路行銷的優缺點、成本效益及立場，雙方討論後選擇用電視推銷產品，因為電視廣告的觀眾可能也包括網路使用者。最後如果Mary還是不滿意結果，那麼可以用談判或投票決定等方法來討論最終折衷辦法。
訂定明確組織目標
彼得杜拉克在《管理實踐》一書中提出目標管理(Management by Objectives，MBO)這個概念：｢並非有了工作才有工作目標，而是先有目標才能確定每個人的工作內容」，MBO分為三個步驟：
1. 目標的設定
2. 實現目標過程的管理
3. 審核與評價成果 。
Hewlett-Packard Company(以下簡稱HP)為美國一間研發、生產及銷售電腦的科技公司，HP的兩位創辦人Hewlett和Packard用MBO制度進行目標管理。 1950年代後期，Hewlett和Packard與公司員工共同定出公司目標：利潤、客戶、關注的領域、成長、團隊成員、管理、公民。為了激勵員工達成 目標，HP給所有員工股票選擇權，並提供員工小孩獎學金等福利。HP成功的管理方式使其他公司紛紛效仿。如今｢惠普之道」已成為家喻戶曉的目標管理標竿。
團隊剛成立時，每位成員都該了解要解決甚麼問題？如何解決？否則一個人就能完成的事情何必交由一群人處理。確認要解決的問題之後，就要訂定明確的目標，從目標的設定、實現的過程到最後的評估都應該審慎處理，因為一個規劃完整的目標能帶領團隊更有效率的達成任務。
聯想電腦公司集團總裁柳傳志曾說：｢人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的大贏家。」人才之於企業猶如大腦之於身體，是公司不可或缺的組成要素。
Step1 P–Provide a Positive Working Environment提供良好工作氛圍
明智的管理者視員工為公司資產，提升工作氣氛才能讓員工有繼續工作的動力。員工會離職的其中一個原因是與上司不合，事實上許多管理者時常忽略自己的行為對下屬帶來的影響。
2009年，Google啟動氧氣計畫(Project Oxygen)，藉由對大多數成功經理人的資料分析，歸納出優秀領導者須具備的特質，調查發現影響績效表現最大的因素其實是主管。比起技術專業，員工更希望主管能給予建設性評價、充分授權以及關心部屬成就。
Step2 R–Recognize, Reward and Reinforce the Right Behavior獎賞重於懲罰
薪水和福利可能是員工求職優先考慮的重點，但是如果員工工作得不到成就，或是上司沒有給予相對的獎勵，那麼員工很可能另尋工作。
舉Rackspace Managed Hosting 全球三大雲端運算中心之一的執行長Graham Weston為例，他將自己的BMW汽車鑰匙交給表現好的員工，讓他們體驗駕駛執行長汽車是什麼感覺，比起對績效不好的員工扣薪，這個體驗或許對員工來說更有意義。
Step3 I–Involve And Engage提升參與度，增加組織凝聚力
員工準時打卡上下班，然而他們真的有心為公司付出嗎？蘋果創辦人賈伯斯曾說：｢許多企業都擁有眾多傑出的人才，但是，最重要的還是凝聚人才的力量。」員工的想法和建議如果能被上司接納，他們或許會更努力工作。
Sony是世界知名製造創新產品的科技公司。為了鼓勵員工在部門間交換意見，Sony每年會舉辦集思發表會，不管是科學家還是工程師都能在會議中展示自己正著手的專案。這樣的模式為公司帶來良好的創新氛圍，也提升員工忠誠度。
Step4 D–Develop Skills and Potential找出工作價值，產生歸屬感
對多數人來說，職涯發展與薪水高低同樣重要。Deloitte是一間會計事務所，多年前曾透過一項問卷得知人才流失的原因大部分是因為缺少歸屬感。調查也 發現員工就算離職，也能在其他公司找到相同工作。因此，Deloitte開發一個內部職涯規劃網絡，提供員工職涯發展與教育訓練課程，為員工創造更多價 值，也藉此讓員工知道公司關心他們。
這個系統不只提供新工作機會，還為員工提供職涯發展的工具，像是自我評估或是寫履歷的技巧。由此可知，一位優秀的員工如果看不到工作未來的發展，他們便不會繼續待在公司。為了不讓員工覺得自己做的是沒有出路的工作，每個職位的發展都該被妥善規劃。
Step5 E–Evaluate and Measure後續評估與測量
持續的評估和改善為PRIDE的最後步驟，評估的主因是為了測量進度以及提升員工滿意度。評估方式包括員工態度、忠誠度、離職率以及參與度。其中離職率是 衡量內部人力資源流動狀況的一個重要指標。不是只靠降低離職率就能留才，而是要留住表現好的人才，也就是降低好員工、提高表現差的員工離職率。
2個方法，凝聚團隊向心力
留住人才最根本的方式應是提升團隊價值，主動帶領團隊達成目標，因為一旦團隊具備了共同願景和向心力，就能有效避免人才流失。
確認組織當前問題
每當團隊成員不負責任或是發生衝突，都該反省發生問題的原因還有改進方法。當團隊矛盾產生時應該要立刻解決，否則只會讓問題惡化，進而加深成員感情鴻溝。
假設Mary和Sally是公司的行銷部成員，他們對新產品的行銷方式有不同的意見。Mary認為網路行銷是不錯的方式，因為網路能提供最新的市場消息，公司必須嘗試網路行銷才能跟上潮流；Sally則選擇電視廣告，因為電視廣告發揮的成效很好。
確認問題後我們可以分析雙方選擇電視和網路行銷的優缺點、成本效益及立場，雙方討論後選擇用電視推銷產品，因為電視廣告的觀眾可能也包括網路使用者。最後如果Mary還是不滿意結果，那麼可以用談判或投票決定等方法來討論最終折衷辦法。
訂定明確組織目標
彼得杜拉克在《管理實踐》一書中提出目標管理(Management by Objectives，MBO)這個概念：｢並非有了工作才有工作目標，而是先有目標才能確定每個人的工作內容」，MBO分為三個步驟：
1. 目標的設定
2. 實現目標過程的管理
3. 審核與評價成果 。
Hewlett-Packard Company(以下簡稱HP)為美國一間研發、生產及銷售電腦的科技公司，HP的兩位創辦人Hewlett和Packard用MBO制度進行目標管理。 1950年代後期，Hewlett和Packard與公司員工共同定出公司目標：利潤、客戶、關注的領域、成長、團隊成員、管理、公民。為了激勵員工達成 目標，HP給所有員工股票選擇權，並提供員工小孩獎學金等福利。HP成功的管理方式使其他公司紛紛效仿。如今｢惠普之道」已成為家喻戶曉的目標管理標竿。
團隊剛成立時，每位成員都該了解要解決甚麼問題？如何解決？否則一個人就能完成的事情何必交由一群人處理。確認要解決的問題之後，就要訂定明確的目標，從目標的設定、實現的過程到最後的評估都應該審慎處理，因為一個規劃完整的目標能帶領團隊更有效率的達成任務。
聯想電腦公司集團總裁柳傳志曾說：｢人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的大贏家。」人才之於企業猶如大腦之於身體，是公司不可或缺的組成要素。
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