撰文者：游舒帆（Gipi） Gipi商業時間 2020.10.12 27,126
摘要
1.幾年前一場緊急會議上，公司產品出了問題，業務主管被罵到臭頭，另一個技術主管也被唸到不行，還有一個主管直接被要求離開會議室。
2.當時我用5個向上溝通要點拆解情境，成功讓老闆點頭接受，這是怎麼做到的呢？
前兩天，之前帶過的同仁傳訊息給我，說他最近終於掌握了向上溝通之道，而他之所以傳訊息給我則是要告訴我，他是從以前我在會議中應對老闆的方式中學會的。因為年代有點久遠，我問他是哪一次的會議，針對哪件事情，讓我回味一下。
他提到，是在幾年前的一場緊急會議上。我記得他說的那個會議。當時，某個業務主管被罵到臭頭，另一個技術主管也被唸到不行，還有一個主管被要求離開會議室⋯⋯
那次，我們的產品出了一些比較嚴重的問題，各部門主管們正聚在一塊檢討問題，由於資訊掌握的較少，問題的root cause還不確定在哪，當下沒人敢直接斷定問題在哪、怎麼處理、何時可以解決。由於是緊急召開的會議，每個與會者的準備時間都很有限，大家到了現場，都還在確認問題點到底在哪。
此時老闆問業務主管：「你說該怎麼辦？」
業務經理說：「不知道，這要問技術主管。」
老闆聽了不太高興地說：「你負責的產品線，出了問題只能問RD，然後到現在半小時了，你還搞不清楚狀況。」
老闆轉頭問技術主管：「問題到底在哪？」
技術主管很直接的回答：「不好說，我可能還要研究一下才知道。」
老闆更火：「那到底誰可以告訴我，問題哪時候可以解決？一個個都不知道原因，一個個都沒辦法給答案，連預計解決時間都沒有。」
他轉頭又對客服主管說：「你直接面對客戶，你倒是說說怎麼一回事。」
客服主管是這麼回答的：「針對這個問題呢，我們花了很多時間了解，做了A也做了B，然後我還問了3個客服人員，也親自去電客戶了解狀況，客戶表示對我們的產品沒有什麼不滿，但就是有問題得盡快處理⋯⋯」他前情提要了老半天，主要是要強調他做了很多事，結果老闆沒耐性直接問他：「那你到底知不知道原因？」
客服主管想了想回：「還在了解當中。」
老闆一聽超火：「馬的，你可不可以不要浪費時間，針對問題回答就好，哪來那麼多前情提要啊！你現在馬上去給我找出問題來，出去⋯⋯」他就這樣被逐出會議室了。
大家都輪過了一遍，最後自然到我了，老闆的火氣正在高點，開口問我：「你說吧！你總該知道。」
我說：「根本問題確實還沒掌握，不過我們在20分鐘前已先排除了問題，剛跟客戶確認過，問題確實已被解決。現在有兩位資深員工正在找root cause，初步判斷原因是A，15分鐘內結論就會出來。而最晚下午三點前，我們可以做出根本解決，不會影響到更多的客戶。」
老闆聽完「嗯」了一聲，接著說：「你搞定它吧。」然後就離開會議室了。
其實這次的問題並不在系統上，而在業務跟客戶解釋產品時誤導了客戶，客戶在設定錯誤的狀況下使用產品所導致。所以嚴格來講，這件事可能不在我管轄範圍內，那為什麼我可以做出妥善的應對呢？
上面這個問題是與我一同與會同仁問的，這個同仁就是開頭的那位。我當時仔細地跟他說了我是怎麼拆解這個情境的。
團隊出包時，「向上管理」5個關鍵
第一，問題發生時，如果你被緊急拉進去一場會議，千萬不要覺得你可以置身事外，盡可能去了解問題的現況，如果是你能幫得上忙的事，盡可能提供一些協助。
第二，這種會議中，千萬不要推託責任，你可以不用把責任擔下來，但你若回答「我不知道」、「不是我負責的」，那你的老闆肯定會覺得「那我找你來到底幹嘛」，當他正在氣頭上時，你若還讓他出現這種感受，那很容易討罵。
第三，如果對方很直接地問你問題，你也能感受到語氣急迫，那千萬不要繞圈圈來回答問題，尤其不要在此時表達出自己的苦勞，那只會讓對方覺得你在浪費時間。他很急的時候你還繞圈圈，你說他氣不氣呢？
第四，有些時候，對方要的不見得是一個立即的答案，但你得讓他知道何時他可以得到答案。技術主管的回答「我得再研究看看」就是一種地雷，雖然這顯得謹慎，但面對急躁的對象時，這並不是一個好的答案。你稍微想想，當你急著進一家餐廳用餐時，但現場沒有位置，你問櫃台「多久會有位置？」，結果對方回答你「不能確定，可能馬上有，也可能兩個小時都不會有」，得到這種答案你，會不會覺得有點火呢？
第五，記得，還是要回到問題點思考，關鍵在於問題要先被解決，而且要能掌握找出問題、解決問題的預期時間。如果現場無法有超級有把握的回答，那一定要讓對方有一個相對清晰的預期。
很多人在回答時程的時候很喜歡用「我回去研究一下再跟你說」，但其實更好的說法通常是「我今天下午三點鐘前可以回覆你預計的時程」，如果你不是別有目的，永遠要記得給對方一個「預期」，讓他知道他什麼時間可以得到什麼結果。
其實這只是一個簡單的應對原則，對很多場景其實都適用的。
剛好有人提起這個案例，就回顧一下跟大家分享分享。
責任編輯：李頤欣
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